Merken zijn van grote waarde voor een organisatie om zich te onderscheiden. Merkenbeleid is daarom (als het goed is) een van die strategische doelstellingen van een onderneming. In principe is een merkenstrategie gebaseerd op twee pijlers: je product(en) onderscheiden van dat van de concurrentie (differentiatie) en je merk meer waarde geven voor de consument dan het ‘kale’ product (toegevoegde waarde).

Een belangrijk concept bij dienstenmarketing is kwaliteitsperceptie. Een dienst kent echter geen of weinig tastbare componenten om de kwaliteit ervan te kunnen vaststellen. In het Total Perceived Quality model van Grönroos wordt dit onderkend. De waargenomen kwaliteit van een dienst ontstaat volgens dit model in het spanningsveld tussen de verwachtingen ('verwachte kwaliteit') en de daadwerkelijke ervaring ('ervaren kwaliteit') die je van een dienst hebt.

Byron Sharp is een wetenschapper die veel onderzoek heeft gedaan naar de vraag hoe merken groeien. Hij laat zich daarbij liever door data leiden, dan door theorieën en marketingwetten. Sharp verwierf internationale bekendheid met zijn boek 'How brands grow (what marketers don't know'). In dit artikel hebben wij zijn gedachtengoed samengevat in vijf prikkelende stellingen.

Het boek ‘How brands grow: what marketeers don’t know’ van Byron Sharp is geschreven om marketeers kritisch te leren kijken naar hun eigen marketingkennis. Sharp maakt duidelijk dat veel marketeers niet de juiste beslissingen nemen omdat ze deze baseren op niet-getoetste veronderstellingen. Hij vindt dat marketeers te weinig op de hoogte zijn van op wetenschappelijk onderzoek gebaseerde wetmatigheden, waardoor velen van hen de gewenste merkdoelstellingen niet bereiken.

In merkenbeleid is de term ‘brand equity’ gemeengoed geworden. Bij ‘brand equity’ ligt de focus op het resultaat van het door een onderneming gevoerde merkenbeleid. Toch blijkt lang niet elke onderneming in staat om sterke merken te bouwen. Veel hangt daarbij af van wat Gromark, Astvik en Melin als de merk­oriëntatie (‘brand orientation’) van een organisatie hebben benoemd: Brand orientation refers to a conscious, deliberate approach to wor­king with brands, both internally and externally.

Waar we ook gaan en staan, we worden altijd omringd door merken. Toch vragen we ons zelden af hoe deze merken zijn ontstaan. Welke filosofie hield de oprichter er op na? Welke factoren droegen bij aan het succes? En hoe zorg je ervoor dat een merk in de toekomst ook succesvol blijft? Martijn Arets ging op zoek naar antwoorden op deze vragen en maakte een rondreis langs twintig Europese merken: de Brand Expedition. Van zijn hand verscheen het gelijknamige boek waarin hij verslag doet van zijn merkavonturen.

Steeds meer bedrijven ontdekken de islamitische markt. Nestlé begon zich in de jaren tachtig al in deze doelgroep te verdiepen en heeft er sindsdien met veel succes merken en producten geïntroduceerd. Ook andere grote multinationals zoals Unilever, L’Oréal, McDonald’s en KFC zien de potentie van deze markt en hebben flink geïnvesteerd om marktaandeel te creëren. In een artikel geeft een specialist op dit gebied richtlijnen waar bedrijven voor deze doelgroep aan moeten voldoen.

Een premium brand kan als reactie op concurrentie vanuit een lager geprijsde productgroep, een fighter brand inzetten. Zoals Euro Shopper van Albert Heijn een antwoord is op prijsformules als Aldi en Lidl. In de Harvard Business Review formuleert Ritson vijf strategische vragen voor het inzetten van een fighter brand. Kernvraag is of de organisatie beter op het premium brand kan focussen of dat het de concurrentie met een fighter brand moet aanvallen.

Bij ‘product recalls’ is soms onduidelijk wat het motief van de terugroepactie is. Als een product een gevaar voor de gezondheid oplevert (zoals loszittende knopen aan babykleding), is daar geen discussie over mogelijk. Maar wat als frisdrank wordt teruggeroepen omdat er een klein bijsmaakje aan zit? Sommige managers denken dat een recall dan is te rechtvaardigen omdat het vertrouwen naar de consument uitstraalt. Onderzoek toont aan dat zogenoemde ‘proactieve recalls’ ook een negatief effect kunnen hebben.

De laatste tien jaar stond de discussie rond merkenportfolio's vooral in het teken van 'meer naar minder'. Toch zijn er op dit gebied weinig harde onderzoeken uitgevoerd. Onderzoek van Morgan en Lopo onderscheidt drie factoren bij merkenportfolio's die van invloed zijn op het marketing- en financieel succes van bedrijven. De uitkomsten laten zien dat merkportfoliostrategie en bedrijfsprestaties een complexe relatie hebben met elkaar.

In de marketingliteratuur wordt vaak geopperd dat het eerste merk in een markt het meest succesvol is. De meeste nieuwe producten zijn echter niet succesvol en moeten vaak uit de markt worden gehaald voordat de gemaakte kosten zijn terugverdiend. Kandybin en Grover beargumenteren dat bij FMCG-innovaties die wel succesvol zijn, zeven aspecten belangrijk zijn.

Veel bedrijven hebben in het verleden dienstverlening aan hun product toegevoegd om zo een totaaloplossing voor de klant te kunnen bieden. Productiebedrijven kunnen met dienstverlening meer waarde aan hun organisatie toevoegen. Althans, dat was altijd de gedachte. Onderzoek toont aan dat het toevoegen van diensten waardevermeerderend kan werken, maar dat er wel met een aantal kritieke factoren rekening gehouden moet worden.

Veel bedrijven worden ‘geboren’ met een productoriëntatie en vinden het vaak moeilijk een marktoriëntatie te ontwikkelen. Het verschil tussen deze oriëntaties wordt ook bij andere disciplines in toenemende mate van belang gevonden, zoals bij strategisch management waar men overigens spreekt van een ‘inside-out’ vs. een ‘outside in’ oriëntatie. Onderzoek gaat in op de vraag hoe productgeoriënteerde bedrijven op succesvolle wijze een marktoriëntatie hebben aangenomen.